他在有生之年打败了所有对手却在身后输给儿女

2021年3月23日，一艘长400米、重22.4万吨的超大型黄金级集装箱船，因突发事故被卡在了苏伊士运河中央，“成就了不费一兵一卒，成功瘫痪苏伊士运河的奇迹。”

创造“奇迹”的巨型货船“长赐号”（ Ever Given），可装载超2万个集装箱，是当今世界最先进、最庞大的集装箱巨轮之一，其运营方为长荣海运。

而长荣航运的创办人，在全球贸易与航运界，也是一个奇迹。

常在河边走，哪能不湿鞋。

长荣航运在苏伊士运河的遭遇，算是这句话的一个注脚。因为对长荣航运而言，苏伊士运河实在是太熟悉了，熟到运河里的水滴都能认出它的LOGO。

这家1985年就是全球最大集装箱航运巨头的企业，如今虽然因创始人张荣发的远去势力不复当年，但依然是全球海运的霸主之一。

张荣发1927年生于中国台湾宜兰，14岁进入日本船公司从杂工做到船长，其父亲、大哥、二哥也都是船员。因为这样的背景，他的自我介绍开场白常常是：

“全家都是海运人，我是为海而生的，大海就是我的人生！”

▲ 1965年张荣发在日本常石造船厂为新船监工

创业之初，张荣发走的是合伙人模式，先后与人合作开设了新台海运及中央海运，围绕岛内做一些近距离的散货运输，但这两次合作最终都以分道扬镳收场。共同的原因是，合作者们认为张荣发好高骛远，总想搞个大的，而张荣发则认为他们目光短浅，不堪为谋。

两次失败，让张荣发总结出两大教训：第一，大多数人出来做事情都只是为了养家糊口过好日子，想干大事，就不能跟这样的人合作；第二，做一番事业必须依靠很多人的力量，所以，自己与这些人的关系不能是合作关系，而要是老板和雇员关系，要用老板的身份成为公司里的绝对权威，才能带着这些俗人让公司按照自己的意志前进。

于是，1968年，靠着中央海运分来的全部资产——一艘跑了超过15年的杂货船，以及这艘轮船还没有还完的贷款，张荣发创立了自己的航运公司——长荣海运。

1968年9月1日，张荣发将这艘老船命名为“长信号”开始了自己绝对掌握权威的航程，并如他所期望的那样，长风破浪，指哪打哪，所向披靡。

长荣成立的第七年，他在全球石油危机导致的航运大萧条中，豪赌集装箱是未来趋势，开辟出远东/美国东岸全货柜定期航线，成为中国台湾第一家开辟全球集装箱船队的船公司。

创业的第17年即1985年，长荣海运荣登世界排名第一的货柜船公司，成为世界最大集装箱货航运企业、“世界集装箱航运之王”和“海上新霸主”。

问鼎世界海运霸主的17载，张荣发遇到过纷繁复杂的挑战，但他越挫越勇，越站越高。

长荣创立之初，张荣发面临巨大的财务压力。用他自己的话说就是，每往前一步都要向银行磕头作揖。但他有条件要做，没有条件就创造条件去做，一有机会就向更远更深处航行。

长荣海运创立时，台湾经济已有起飞的苗头，全球性的贸易往来越来越频繁，张荣发因此预判，世界将更紧密链接在一起，航运公司只有走向深海才有未来。

于是，创立长荣的第二年，他就决定打破航线只是围绕中国台湾打转的局限，开辟“远东—中东”定期航线。当时，这些航线全都掌握在几乎垄断亚洲国际航线的欧洲远东船公会（FEFC）手中，他的这一举动等于是宣战，因而招来对方降价、封杀货源等一系列反制。

面对强敌，张荣发精神上毫不妥协，行动上周密细致。他带领长荣以超常的勤恳和创新策略，推出大公司无法企及的服务，借助台湾制造业的发展，在夹缝中成功突围。

其中一个极致创新是，他不但让长荣帮助台湾制造业的客户收集中东的市场情报，还帮企业去中东市场推销并争取订单，继而水到渠成地独享了这些订单的运输。

靠着这种让客户无法拒绝的竞争优势，本来就在本土具有主场优势的长荣航运，不但在中东航线撕开口子，还乘胜追击，再开中南美航线，持续实现着航线和业务规模的扩张。

不断走向更深更远的过程中，张荣发意识到集装箱才是海运业的未来。于是，1972年，他作出改变长荣和台湾海运业的重要决定：逐步退出杂货船散装运输，向大型集装箱船升级。

在常规思维中，大型集装箱海运必须是规模足够大的公司才可以去发展。因此，张荣发的决定遭到包括股东在内的一致反对，甚至有人嘲笑：“这幺小的公司也想做货柜船？”

面对质疑，张荣发闷声前进，持续运用已有的业务基础和行业信誉，既有节奏地从杂货散装船退出，也不断租来大型集装箱船，同时还不断新开支撑集装箱业务的国际航线，强力推动长荣“新陈代谢”，走向深蓝。

1975年，长荣实现了台湾至美国东海岸定期航线的首航；1977年，长荣开辟了欧洲航线，与远东船公会短兵相接，把市场争夺战打到对方的大门前；到1979年，张荣发已完成长荣彻底的脱胎换骨，实现了所有定期航线的全面集装箱化。

当张荣发历经7年征战，让长荣走进全面集装箱化新时代时，世界海运的集装箱时代也如他所料地到来了。这崭新的局面，让准备好了的他和长荣，一起站到了全球海运的大风口上。

进入20世纪80年代，靠集装箱拿到全球海运新时代入场券的张荣发，开始从经营效率和业务创新上谋求弯道超车，长荣航运也因此完成了一次次创新改变航运业历史的壮举。

1981年，张荣发决定向东西双向的全集装箱定期航线迈进。东西双向，定期航线，这是人类海运史上还是从来没有过的事，而在当时的市场情况下，要实现这个定期航线，简直是痴人说梦。比如，到哪里找到那么多的货物来满足运力，就是一件几乎不可能完成的任务。

虽然在很多人看来这就是一个不切实际的梦想，但眼睁睁看着张荣发做大，不断被吞噬着市场的远东船公会，还是非常紧张于张荣发的这个计划。

在正面战场节节败退后，远东船公会开始不择手段攻击张荣发，试图破坏他的进击。他们大肆制造舆论，宣称高速扩张已经让长荣不堪重负，如果开辟环球双向定期航线，必将一败涂地。被现实局限了想象力，并且一样看不惯张荣发的很多国际同行，也纷纷站队远东船公会：

亚洲的张荣发已经疯了，我们坐等他的破产吧。

张荣发将这段历程形容为“最辛苦的挑战”，但他依然咬定目标不放松，坚信这是大势所趋。他一方面稳定军心，告诉员工和伙伴“切勿自乱阵脚”；一方面从各环节入手，调查研究并优化设计东西双向航线开起来以后，将会遇到的各种问题以及有可能的解决方案。

毕其功于一役之下，1982年，张荣发投下重金一次性订购了24艘新集装箱船。1983年，长荣海运打破欧美垄断，正式开辟了大西洋航线，成为首家横越大西洋的亚洲船公司。

1984年，张荣发终于给世界航运业一个历史大改变：将东西双向航线改为环球航线。此前被业界认为不可能的东西双向定期航线，不但被他做成了现实，而且更加有效率。

当时长荣海运已开设由中国台湾到美国、中国台湾到欧洲、中国台湾到中东等众多航线，但其运作模式都是，两地直线往返，全世界其他同行也都是如此。这个模式下，去程货满仓，但回程往往货源不足，甚至空船，造成了运力的巨大浪费。

全球航运界都在努力思考解决这个难题，但却百思不得其解，直到偶然间，看着桌上地球仪沉思这个问题的张荣发，突然地一个转念，改变了这一切。

“地球是圆的，为什么不打破两地定点直航的做法，让船从台湾到美国，再从美国到欧洲，从欧洲到中东，从中东返回台湾，如此绕地球一圈地持续运转。只要这些定点之间有货物可载，即可解决空船浪费问题。而且，倘若这个办法可行，以往要三条船才能航行美国、欧洲、中东三个地方，如今则只需一条船就可以了。”

被此灵感大为振奋的张荣发，即时展开深入调查，探究三地之间的货源是否能够支持这一理念。调查的结果让他更加振奋：欧美航线的收、发货人，有90%是相同的。

这就是说，让一条船绕着地球跑的模式，是行得通的。

1984年，张荣发把这个新模式付诸了实践，人类的海运历史再度被他改写。

改变的效果马上显现出来，过去三条船跑美国、欧洲、中东三条航线，每天需要140吨燃油、57名船员。环球航线开航后，一条船每天只要70吨燃油、17名船员，就能一趟走完上述三条航线，而且还不必重复靠港，又节省了一笔码头买路钱。

这个突破性的创举，让长荣的竞争力大增。到1985年之前，订购船只到位时，张荣发已不可撼动地成为了全球海运的新王者，也是全球最大的集装箱航运企业。

“从最初的600TEU，到率先做1200TEU，全世界的眼睛都亮了。”张荣发曾在访问时激动地回忆：“打破FEFC的统治地位给了我巨大的成就感。”

1988年，台湾正式发布了开放民营航空业的政策。

稳坐“海上霸主”宝座的张荣发，决定从海上飞向天空。当年9月1日，长荣海运20周年的庆典上，他向来自全球的分公司和代理商们宣布他的新构想——进军航空业。

当时，两岸航空公司的服务都停留在很低层次，甚至一直名列“世界最差航空公司”之内。张荣发因此强调，要把长荣海运的管理与服务经验延伸至天空，提高两岸航空服务品质，增加就业机会，建立华人航空公司的新声誉。

1989年10月，张荣发正式成立了长荣航空公司，并与美国波音公司及麦道道格拉斯签订了购买26架飞机合约总金额达36亿美元的协议，由此迈开飞翔之旅。

但事情的难度大大超出他的想象。

台湾当局明面上支持私人进入航空业，暗地里却充满各种势力的博弈。长荣航空的组建申请提交后，先是迟迟得不到批准回复，之后又以“飞行安全为由”被告知只能先申请航空货运。

有信心战胜市场困难的张荣发，不够信心改变台湾当局的决定。他的一个习惯是，全力以赴去做一件事，可一旦觉得成功无望，无论此前付出多大代价都会马上放弃。他说：

“一旦失败，我不会陷入其中。交女朋友也一样，一旦人家不愿意，就要立即甩开！”

于是，一连串挫败后的张荣发决定就此退出航空业。他召集专做航空项目的主管举行会议，称已做好准备，为已投入两三亿元新台币的亏损买单，然后退出航空计划。

他含恨对下属们说：“长荣航空所遭遇的困难，不是凭着竞争实力可以解决的，公司的决定是不得已的选择。”会场上，一些为长荣航空忙碌了一年或者几个月的高管们，有人哭泣，有人不平，但更多人是不服输、不服气。

在糟糕的心情中散会并度过一天后，第二天刚刚上班，年轻的高管们自发地集体出现在张荣发的办公室，恳请他继续航空事业。他们表示，要不计回报，跟他一起拼到底。

张荣发仔细考虑了两天，最后改变决定，继续做长荣航空。

1991年6月24日，经过将近两年的努力，长荣航空终于拿到了“民用航空运输业许可证”。7月1日，长荣航空的航班终于飞向了蓝天，写下台湾民营航空的第一页。

此后，张荣发和团队把长荣海运先进的管理悉数改良应用到长荣航空上，并快速以全新机队和全新服务，打造出全新的品牌。期间，他亲自面试了第一批空服人员，亲自建立了所有定位电话只响一声铃就要有人接的服务体系，同时还在全球首创了后来引发全球同行跟随的“第四舱”——介于头等舱和经济舱之间的豪华经济舱。

成立后的三年内，长荣航空就陆续开通了亚、欧、美、澳等大洲等30多条航线，创造了全球新成立航空公司的最好成绩，并与台湾老牌航空巨头华航并列为台湾两大航空公司。

2002年，长荣航空在台湾上市。称霸海上的张荣发，在更加浩瀚的天空，也拥有了一片自己的灿烂天空。到2008年8月，长荣航空机队较之前几乎增加了一倍达到54架，成为台湾地区消费者心目中的国际航线第一品牌。

此后，张荣发始终把更好的服务作为长荣建立竞争力的着力点，长荣也多次被选入“全球十大最佳航空公司(Top Ten International Airlines)”之列。

兴办长荣航空的同时，张荣发也向陆地进军，先后发展出陆路货运业务，并进军酒店、地产、钢铁、金融服务等相关领域，让长荣成为台湾最具实力的大型财团企业之一，他个人也成为台湾一线富豪企业家，航运鼎盛期甚至是世界级大富豪。

事必躬亲，是张荣发鲜明的工作作风。

张荣发认为，工作上没有小事，而且永远没有最好、只有更好。只要自己精力允许，他就会不停地思考、不停地创新，不断地追求更好。

初创海运事业之际，他与每一个包括船员在内的员工细心交谈，了解一切；当公司做大了，他成为台湾最早应用计算机推动信息化管理的企业家。20世纪90年代，他就能在长荣总部总裁办公室，随时看到旗下货柜轮、飞机在电子地图上运行状态与轨迹，并对关键信息尽在掌握。

张荣发非常注重细节。一次会议上，一位戴着劳力士手表的主管发现张荣发戴着一块普通的手表，深感不好意思，于是悄悄摘下手表放进兜里。张荣发看到这位主管的动作，也猜出他的心思，笑着发话：“没有关系嘛，你戴好表说明我们公司的待遇好，这是我的骄傲。”

最后，他自己设计了一款带有长荣标志的手表，让公司一人一块，一模一样。

做海运，做航空，张荣发要求对市场行情和全球同行的设备、技术与服务了如指掌，对空厨的每一种食品一一试吃。做酒店后，他出差到哪里都是考察酒店业的学生，随身带着一把卷尺，测量人家各种设备、设施和空间布局。

张荣发舍得为员工提供高过同行的薪酬待遇，并对人才培训不惜血本，但他高标准、严要求，奉行“精兵简政”的方针。他可以花大钱把飞行员、维修人员、空服人员送往美、日受训，并且为员工支付让同行惭愧的报酬，但他不肯多用一名员工，也不愿有一度电的浪费。

张荣发说，“胆大心细，勇于冒险”是创业能否成功最重要的关键。因此，雄心勃勃、勇猛无比的他，同时也是高度重视风险管理的冒险家。

在称霸海洋的征途中，他每个大胆进击的背后都是小心谨慎的风险管控。他说：“我从未因虚名迷失。如果长荣不知节制、一味求大、贪恋世界第一的美名，也可能会为自己招来祸害。”

他的目标是建立世界最大的海运公司，但他并不像很多航运企业老板那样，购买或租赁世上最大吨位的货船，而是始终把船只吨位控制在自己认为可接受的水平。法国航运公司CMACGM董事长要和他合作，建造可运载万个标准箱的超级货运船，张荣发拒绝了，“造这么大的船，经济不好时怎么办，不可能支撑这么大货运船。”

甚至，他还频频告诫同行不要加入巨型船舶的俱乐部，“等航运萧条，我几千个标箱的船可以满载，你上万个标箱的，到哪里找那么多的货。”

2008年金融海啸之前，全球主要对手都在努力扩张船队，但张荣发宁愿租船也不造船，这让他得以从容渡过后来的航运寒冬。“当时，我已预感到经济会变坏，也做好了准备。一句话，造船时，要考虑到经济坏时能支撑吗？”

张荣发说，他和其他人一样，没有什么内幕消息，想要走得更远，唯有比其他人多一份清醒和小心。“积谷防荒。我不是一个预言家，但我在这个行业做了40年，经历了很多风风雨雨。当遇到不可避免的萧条，庞大的船舶将遭遇不稳定。”

也正是这种胆大心细以及小心求证，配合永无止境地亲力亲为、学习、创新，张荣发才得以打赢“小虾米对大鲸鱼”的海运世纪之战，并获得全球航运权威媒体——英国《劳氏船级社》（Lloyd’s List）颁发的终生成就奖。

直到2016年1月20日去世，张荣发的长荣依然是全球海运的霸主级企业。但这位在海上打败欧洲人、打败美国人、打败日本人和韩国人的企业家，最后却败给了自己的子女们。

媒体报道，去世之前，张荣发曾立遗嘱，将“本人之存款及股票，全部由四子张国炜单独继承；不动产全部由四子张国炜单独继承”，并且还特别强调，“百年之后，四子张国炜接任集团总裁”“愿众子女皆能和睦相处、互相照顾”。

但张荣发去世之后，由他与二房太太所生的四子张国炜，非但没有继承到这一切，还被哥哥姐姐们联合驱逐出了长荣集团，双方于此有关的争斗和官司，至今还在继续。

身前钟情于慈善事业的张荣发，早在1985年就成立“财团法人张荣发基金会”，四川汶川地震、台湾大水等等，都是上亿上亿的捐赠，并且两次被《福布斯》(Forbes)评为“亚洲慈善家”。2008年1月起，有感于社会乱象频仍、道德逐渐沦丧的他，还创办发行了《道德月刊》，并且从刊物设计到文章修订都一一亲自参与，希望以此唤醒人性的真善美。

子女们的如此行为，若他在天堂有知，想必也是……

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